Der TOP SERVICE Deutschland Award macht Servicequalität vergleichbar und messbar. Wenn Sie auf die ausgezeichneten Unternehmen blicken: Welche „Brücken“ bauen diese besonders gut zwischen Kundenerwartung und tatsächlichem Serviceerlebnis? Und gibt es aus Ihrer Sicht universale Gütekriterien für exzellenten Service?
Christian Roeb: Wir messen bei TOP SERVICE Deutschland seit 2005 genau diese Brücke. Und zwar mit einem Ansatz, der in Deutschland einzigartig ist: Wir befragen nicht nur die Kunden, sondern parallel auch das Management. Das Fokus-Modell, das wir gemeinsam mit Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Christian Homburg von der Universität Mannheim entwickelt haben, macht diese zwei Perspektiven vergleichbar.
Wenn wir die Daten unserer Preisträger mit dem Panel-Durchschnitt vergleichen, zeigen sich drei Muster. Erstens haben sie eine auffallend kleine Lücke zwischen Managementeinschätzung (Selbsteinschätzung) und Kundenwahrnehmung (Fremdeinschätzung). Sie wissen, was ihre Kunden wirklich erleben, und arbeiten deshalb zielgerichtet an den richtigen Hebeln. Zweitens halten sie ihre Zusagen ein. Das klingt banal, ist aber einer der stärksten Einzeltreiber für Kundenloyalität, den wir in unseren Daten sehen. Und drittens nutzen sie kundenbezogene Informationen systematisch, nicht nur reaktiv. Sie erkennen kritische Momente, bevor diese zur Beschwerde werden. Alle drei Muster sind im Fokus-Modell messbar und zahlen direkt auf Vertrauen und Loyalität ein.
Das Fundament bleibt gleich, auch wenn sich die Oberfläche wandelt. Universal sind für mich die Wirkungsgrößen, an denen wir Service bemessen: Zufriedenheit, Vertrauen und Loyalität. Sie übersetzen sich in Wiederkauf, Mehrkauf und Weiterempfehlung. Die konkreten Treiber dahinter sind unternehmens- und branchenspezifisch und verschieben sich über die Zeit. Deshalb messen wir jährlich umfassend und arbeiten mit Treiberanalysen. Was sich durch alle Branchen zieht: Die Dimensionen des Fokus-Modells korrelieren direkt mit der Umsatzrendite. Service-Exzellenz ist keine weiche Größe, sondern ein harter wirtschaftlicher Faktor.
In bewegten Zeiten verändern sich Märkte, Erwartungen und Rahmenbedingungen laufend. Welche organisatorischen Strukturen oder Routinen unterscheiden Unternehmen, die langfristig konstant exzellenten Service liefern, von denen, bei denen die Qualität eher schwankt?
Christian Roeb: Im Fokus-Modell gibt es eine Ebene, die wir Rahmenbedingungen nennen. Sie besteht aus zwei Faktoren: Top Management Commitment und Unternehmenskultur. Das klingt abstrakt, ist aber in der Praxis entscheidend. Unsere Daten zeigen, dass die Kundenorientierung der Unternehmenskultur die stärkste Korrelation mit der Umsatzrendite hat, noch vor allen operativen Stellschrauben.
Konkret heißt das: Unternehmen mit konstant exzellentem Service haben Service als Haltung bzw. Leitungsthema verankert, nicht als Abteilung. Es gibt regelmäßige Jour Fixe, in denen Kundenthemen interdisziplinär und abteilungsübergreifend besprochen werden. Ziel ist, das Thema Kundenorientierung kontinuierlich in den Köpfen der Mitarbeitenden zu halten. An der Frontlinie gibt es kurze Austauschformate, und wer mit dem Kunden spricht, darf auch entscheiden. Voice-of-the-Customer-Dashboards sind für alle sichtbar, bis ins Führungsteam.
Was ich bei den Besten außerdem immer wieder sehe: Sie beziehen auch die Kolleginnen und Kollegen ein, die selten Kundenkontakt haben. Das können Displays auf dem Weg zur Kaffeemaschine sein, auf denen echtes Kundenfeedback eingespielt wird. Oder Kategorisierungsaufgaben aus Kundenfragebögen, die auch Manager oder die Buchhaltung mit bearbeiten. Die Best Practices sind vielfältig. Gemeinsam ist ihnen, dass sie Kundenorientierung zur Angelegenheit aller machen, nicht nur der Frontlinie.
Bei schwankender Qualität fehlt meist ein gemeinsamer Takt. Jede Abteilung optimiert ihr Segment, niemand verantwortet das Ganze. Der Kunde erlebt die Nahtstellen als Brüche. Und die Kundenmeinung bildet sich aus der Summe aller Puzzleteile. Aus der Behavioral Science wissen wir, dass wir Menschen negative Erlebnisse deutlich besser in Erinnerung behalten als positive. Deshalb ist es so wichtig, kontinuierlich und verlässlich einen guten Service zu erbringen. Wer Servicequalität halten will, muss sie ritualisieren.
Die Unternehmen, die bei uns über Jahre oben stehen, haben eines gemeinsam. Sie behandeln Kundenorientierung wie ein Betriebssystem, nicht wie ein Projekt.
Wie verändern künstliche Intelligenz und Erkenntnisse aus der Behavioral Science aktuell die Gestaltung von Service, und wo sehen Sie den größten Hebel für Unternehmen, die Service gleichzeitig persönlicher und skalierbarer machen wollen?
Christian Roeb: Ich sehe hier zwei Kräfte, die sich gut ergänzen. KI skaliert die Basis, Behavioral Science skaliert die Bedeutung. KI übernimmt heute Authentifizierung, Statusabfragen, Standardvorgänge. Das ist wichtig, aber nicht der einzige wichtige Punkt. Entscheidend ist, was mit der freiwerdenden Zeit passiert. Die besten Unternehmen nutzen sie für die emotional kritischen Momente der Kundenreise. Die Behavioral Science zeigt klar: Kunden erinnern sich nicht an den Durchschnitt eines Erlebnisses, sondern an den Peak oder „moment of truth“ und an das Ende. Genau dort sollte der Mensch im Idealfall wirken, nicht die Maschine.
Im Fokus-Modell findet sich das auf der Ebene Interaktion Unternehmen und Kunde wieder. Prozesse, Informationen, Kommunikation, Vertrieb. All das wird durch KI umgebaut, aber die Wirkung auf den Kunden, also Zufriedenheit, Vertrauen und Loyalität, entsteht nicht durch mehr Technologie, sondern durch den richtigen Einsatz im richtigen Moment. Der größte Hebel liegt für mich in drei Punkten. KI für Vorhersage nutzen, um zu wissen, welcher Kunde wann welche Aufmerksamkeit braucht. Den Menschen für Bedeutung einsetzen, denn der persönliche Anruf in der kritischen Phase ist auch 2026 noch unschlagbar. Und Behavioral Nudges in jede Etappe einbauen, über Sprache, Timing und Kanalwahl.
Wer KI nur als Kostensenker sieht, reduziert den Service. Wer KI als Zeitgewinn für Menschlichkeit versteht, hebt ihn.
Und noch ein wichtiger Aspekt. Wenn man Psychologie beziehungsweise Behavioral Science und Service miteinander kombiniert, dann kann man wirklich differenzierenden Service schaffen. Die klassische Automatisierung über LLMs läuft Gefahr, dass sie psychologisches Verständnis nicht implementiert haben und die Antworten damit nicht zielführend, generisch und austauschbar sein können. Psychologische Erkenntnisse hingegen mitgedacht, lassen die Dialoge viel menschlicher wirken und kommen bei den Kunden besser an.
Ihr Award arbeitet stark mit Kundenfeedback und erlebter Servicequalität. Was können interne Serviceeinheiten wie HR, Global Mobility oder Learning & Development daraus lernen, insbesondere im Hinblick darauf, Mitarbeitende stärker als interne Kund*innen zu verstehen?
Christian Roeb: Viel. Mitarbeitende sind die anspruchsvollsten Kunden, die eine Organisation hat. Sie sehen die Werte auf der Wand und sie sehen, wer im Meeting wirklich gehört wird. Die Lücke dazwischen ist die eigentliche Servicequalität. HR, Global Mobility und Learning & Development sind interne Servicedienstleister. Die Logik unseres Fokus-Modells funktioniert auch intern.
Wirkung auf den Kunden wird zu Wirkung auf den Mitarbeitenden. Interaktion wird zur Employee Experience. Steuerung und Rahmenbedingungen sind ohnehin identisch. Konkret heißt das: Statt Prozesslandkarte braucht es eine Employee Journey mit Momenten, die bleiben. Der eNPS wird zur echten Steuerungsgröße, nicht zur Jahresumfrage. Auch intern gilt Closed-Loop, denn wer Rückmeldung gibt, verdient eine Rückmeldung auf seine Rückmeldung. Und ein interner Servicekatalog sollte klar sagen, was HR zusichern kann und was nicht.
Wie wir von der Service Profit Chain wissen, exzellente Kundenorientierung funktioniert ohne hohe interne Servicequalität nicht. Und das Thema Mitarbeitende hat in den letzten Jahren noch einmal deutlich an Bedeutung gewonnen. Deshalb haben wir unser Fokus-Modell erweitert und ein eigenes Mitarbeiterbefragungsmodell entwickelt. Es kombiniert die klassischen Themen der Mitarbeiterzufriedenheit mit der Frage, wie konsequent Kundenorientierung intern tatsächlich gelebt wird.
Für Global Mobility ist das besonders relevant. Ein Expatriate macht in kurzer Zeit viele Erfahrungen, vom Visum über dem Umzug bis zum neuen Arbeitsalltag. Jede Erfahrung, die nicht sitzt, wird zur Service-Story. Die Kundenerwartung bei einer Entsendung ist hoch, weil meist auch die Familie betroffen ist. Genau deshalb ist dieses Feld ein wichtiger Test für die Servicereife einer Organisation.
Was ich HR-Verantwortlichen immer mitgebe: Messen Sie die Lücke zwischen Managementsicht und Mitarbeitersicht so konsequent, wie es die besten Serviceanbieter mit ihren Kunden tun. Dort liegen die eigentlichen Hebel.
Gerade in internationalen Organisationen treffen unterschiedliche Erwartungen an Service aufeinander. Wo unterschätzen Unternehmen den Einfluss kultureller Unterschiede auf Servicewahrnehmung, und was bedeutet das für global aufgestellte Teams?
Christian Roeb: Servicequalität ist kulturell geprägt. Was wir in Deutschland als guten Service verstehen, kann in einer anderen Kultur als unpassend wahrgenommen werden. Das wird regelmäßig unterschätzt. Zwei Dinge stechen für mich besonders heraus, die mir durch meine Dozierenden Tätigkeit bewusst geworden sind. Erstens der Unterschied zwischen Direktheit und Wertschätzung. In Deutschland gilt eine klare Aussage als Respekt vor der Zeit des anderen. In vielen asiatischen Kulturen gilt sie als Respektlosigkeit. Gleiches Verhalten, umgekehrte Wirkung. Zweitens der Umgang mit Fehlern. In manchen Kulturen gehört eine offene Entschuldigung zum guten Service, in anderen untergräbt sie die Autorität. Wer ein globales Beschwerdemanagement nach deutschem Muster ausrollt, produziert genau das, was er vermeiden will.
Für global aufgestellte Teams heißt das: Lokale Servicestandards müssen ausdrücklich erlaubt sein, solange die Prinzipien tragen. Kulturelle Intelligenz gehört in den Kern der Organisation, nicht in den Soft-Skill-Katalog. Und bei Relocation oder interkulturellen Teams zahlt sich frühe Investition aus. Die spätere Korrektur ist immer teurer.
Die eigentliche Brücke ist nicht Sprache oder der Prozess. Es ist die Fähigkeit, den eigenen Servicebegriff zu erkennen und ihn nicht mit dem globalen Maßstab zu verwechseln.
Wir danken Christian Roeb herzlich für das spannende Interview und die wertvollen Einblicke!
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Weitere Informationen zu TOP SERVICE Deutschland finden Sie hier.
Außerdem berichtete das Handelsblatt kürzlich über die Unternehmen mit dem besten Service. Wir freuen uns sehr, dass die ICUnet.Group in diesem Jahr Platz 4 in der B2B-Kategorie des TOP SERVICE Deutschland Awards erreicht hat und im Beitrag erwähnt wird. Den Handelsblatt-Artikel können Sie hier nachlesen.